公司的用人政策是：給你提供永久的工作，只要你表現良好，公司就永遠雇用你。在1970年的經濟衰退中，公司遭受重挫，但公司沒有裁一個人，而是全體員工（包括領導）一律減薪20%，上下奮力拼搏，共渡難關，結果公司既保持了全員就業(yè)，又順利地熬過了衰退期。 

    妨礙我們深入理解和真正貫徹“以人為本”方針的重要原因之一，是如何正確評價領導的作用和群眾的作用。這是一個古老的命題，說起來很清楚，卻從來難以施行。企業(yè)家是企業(yè)的領袖，一般是能在一定領域內謀劃創(chuàng)造一番天地的杰出之人。企業(yè)家不同于普通的管理者，他們必須有高度敏感的市場感知度，了解行業(yè)情況，有大局觀，善于抓住企業(yè)的發(fā)展方向并爭取發(fā)展機遇，對企業(yè)的規(guī)劃、資金、人力等能妥善處置，把握重大決策。企業(yè)家在較大程度上影響著企業(yè)的興衰，因而備受敬重。不過企業(yè)家也是人，他們受時間和空間的限制，在思維上和知識上也有一定的局限性，他們有自己的情愫和喜怒哀樂，還有自己的個人生活，因而我們不能對他們提出不恰當的過高要求，在宣傳上不能把他們“神化”，也不能把他們“妖魔化”。另一方面，企業(yè)家本人則要時時保持清醒的頭腦，尤其是在取得一定的成績后如果經受不住頌揚和吹捧，在成績面前過高估計了主觀作用和個人影響，在團隊中突出個人、輕視集體，在決策時聽不進不同意見，自以為是，惟我獨尊、剛愎自用，那么他們的能力、經驗和習慣就可能成為企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的障礙，昔日的輝煌就可能成為遮眼煙云，難以發(fā)現衰敗的苗頭。企業(yè)成長不易，轟然垮下來卻很快。

    比爾·蓋茨創(chuàng)建的微軟公司是世界上最賺錢的公司之一，據說只有8個國家的國民生產總值超過微軟公司，所以有人戲稱微軟公司是世界第9大國。有人問比爾·蓋茨，微軟公司為什么發(fā)展這么快？成功的關鍵是什么？蓋茨每次總說：我又請了比我更棒、比我更優(yōu)秀的人來加入微軟公司。

    同質化注定失敗

    我國整車企業(yè)數量一直偏多，但因為前幾年大多數整車企業(yè)主產品比較專一，企業(yè)間產品結構差異明顯，加之各企業(yè)均得到地方政府的關照與扶持，所以還未引起汽車行業(yè)發(fā)展的嚴重阻滯。但是近兩三年來汽車企業(yè)產品結構趨同化的走勢突然加速，越演越烈，值得嚴重關注。

    任何有生命力的事物都具有自己的特色，可以說特色就是生命力。社會主義事業(yè)在我國始終生機勃勃，根本原因就是有中國特色。黨的“十七大”明確指出，只有社會主義才能救中國，只有中國特色社會主義才能發(fā)展中國。中國特色社會主義是一條偉大的道路。可以說這是迄今為止發(fā)出的關于特色道路的最強音。

    特色問題對企業(yè)也十分重要，甚至可以說是企業(yè)生命力和競爭力旺盛與否的標志。企業(yè)間競爭的最高水準是不戰(zhàn)而勝。不戰(zhàn)而勝的基本原則是：不只追求更好，而要追求不同；不單純迷于跟進，而要勇于創(chuàng)造。即所謂：同業(yè)求差異，同品求專精。高層次不戰(zhàn)而勝的競爭威力，遠遠大于同層次的肉搏式廝殺�？煽诳蓸肥紫瘓�(zhí)行官羅勃特說：如果說你不能與眾不同，便注定要慘遭失敗。

    企業(yè)產品結構、技術結構和經營模式趨同化，是某些企業(yè)領導缺少戰(zhàn)略遠見、追求眼前利益的無奈之舉，是創(chuàng)新無方而惡性競爭有勇的表現。我國家電產業(yè)的發(fā)展史已經為我們演繹了趨同化的不良后果。前些年由于各企業(yè)產品的雷同，技術水平差異不明顯，屬于同一競爭平臺，當市場需求趨于飽和時，廠家只好通過打廣告戰(zhàn)和價格戰(zhàn)爭奪市場，結果少有贏家，企業(yè)之間在毀滅對方的同時也在毀滅自己。

    海爾集團CEO張瑞敏說，我國家電行業(yè)利潤已經像刀片一樣薄了。應該說眼下需求仍旺的汽車市場掩蓋了行業(yè)中存在的許多嚴重矛盾和問題，我們必須未雨綢繆。

    產品結構趨同化的一個原因是我們對市場的認識過于膚淺和短視，對市場缺少動態(tài)研究與預測，只善于跟風，看到別人那一方面成功后就一哄而上，結果并不理想。產品的平面擴展雖然有時能拓寬部分銷售空間，但長遠結果也許得不償失。一位管理大師說：“好的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場�！笔袌銮ё內f化，企業(yè)不但要跟著市場走，滿足即期的需求，而且要走在市場前面引導消費、創(chuàng)造新的市場需求。不管市場怎么變，都能以變制變，這就是能夠永續(xù)常青的偉大公司。

    我并不反對企業(yè)經營中的多元化策略，在某些時期、某些條件下多元化是有效的，甚至企業(yè)主業(yè)轉換也是必要的。但是同質化、趨同化與多元化是有區(qū)別的。一般而論主業(yè)突出、產品專而精、具有公認的特色，這是能夠永續(xù)常青的成熟企業(yè)的重要標志。世界上一批高壽命企業(yè)，如勞力士、杜邦、高露潔、寶潔、麥當勞、雀巢、奔馳、AT＆T、可口可樂、強生、通用電氣、吉列和3M公司等，也許我們并不知道公司的詳情，但一提到它們的名字，我們多半會想到它那有特色的產品和主業(yè)。蒙牛集團董事長牛根生說：企業(yè)成功的招數很多，但有一條肯定屢試不爽，就是聚焦、聚焦、再聚焦。長豐汽車集團曾提出了以專制勝的競爭策略，當時頗受業(yè)界好評。長城、江鈴、金龍等都不是最大的企業(yè)，但它們在細分市場上又專又強，思路清晰，可圈可點。

    如果從自己的條件出發(fā)聚精會神做一件事，做好的可能性比較大；如果不顧條件，東也想做，西也想做，到頭來可能都只是二、三流角色，甚至末流。海內外久負盛名的茅臺、五糧液酒廠最近都傳出了盲目的多元化酒業(yè)經營導致業(yè)績不佳的消息，值得深思。企業(yè)產品越全越雜，當然從某個側面顯示了企業(yè)的雄心與能力，但也明顯暴露出企業(yè)主業(yè)發(fā)展思路不清晰。

    對汽車企業(yè)而言，大集團往往可以使產品覆蓋面寬一些，以適應市場的多樣性，但其各專業(yè)分廠仍應有足夠的特色和專長，否則集團就會失去競爭力。一般汽車企業(yè)則應盡量避免走小而全、大而全之路，要著力在有特色的領域下功夫，做別人之所不能。按照美國普拉哈拉德的核心能力理論，企業(yè)多元化應遵循核心能力擴張的原則，核心能力應是一個企業(yè)內在的、不易被競爭對手所模仿的具有企業(yè)特性的競爭力。

    企業(yè)文化建設

    “文化”即“文治教化”，是人類社會發(fā)展的深層次因素。文化的發(fā)展源于人類的精神、思想，文化產品是人類心靈之光的外在形式�！拔幕�”涵蓋“文”與“化”，“文”即規(guī)則體系，“化”即這些規(guī)則體系上升到自覺的觀念狀態(tài)。

    胡錦濤同志在“十七大”報告中特別強調，當今時代，文化越來越成為民族凝聚力和創(chuàng)造力的重要源泉和綜合競爭力的重要因素，一定要推動社會主義文化的大發(fā)展、大繁榮。

    企業(yè)文化也是全社會文化的一部分，但它也有別于其他社會文化的形式和內容。企業(yè)文化更強調一種理念，一種道德規(guī)范，一種價值標準和一種行為準則。文化如同長養(yǎng)萬物的大地，是企業(yè)存活的基礎，承載的地基。常言道“厚德載物”，即只有深厚的德行，才能承載一切事物，使萬物興旺。企業(yè)的競爭力源于企業(yè)的競爭能；競爭力是反映在具體的產品、服務、科研等方面的表象形式，而競爭能則是企業(yè)員工內心深處牢固的理念，是不斷提升競爭力的源泉。

    企業(yè)的競爭能來自企業(yè)的文化。資源是會減少和枯竭的，惟有文化生生不息；產品周期是短暫的，規(guī)則總是有局限的，惟有企業(yè)文化是長久而廣泛的。

    《財富》雜志評論員指出：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司致力于加強企業(yè)文化建設，使企業(yè)不斷注入新的活力。有一本書叫《能力構筑競爭》，它介紹日本汽車工業(yè)為什么能夠強盛。書中說，1990年豐田規(guī)模只是GM的一半,今天已超過GM成為世界最大的汽車制造商,并在40到50年時間內始終保持盈利，其根本原因就是在企業(yè)能力構筑中力爭上游。所謂能力構筑包括產品制造能力、自我改造能力、進化能力的提升，和對諸如開發(fā)組織能力、質量保證能力等“內在”競爭力的認真而持久的研究改進，并形成企業(yè)全體員工的行動理念，即企業(yè)文化。

    一些企業(yè)領導感到企業(yè)文化看不見、摸不著，覺得很虛，不知如何下手。也有一些企業(yè)領導感到這“軟實力”太軟，不能立竿見影，遠水難解近渴。有些企業(yè)為了應景，標語、口號滿天飛，但總是不得其門而入。實際上不是文化虛，而是我們對它的認識過于膚淺。

    1999年，戈恩在日產公司連年下滑的困境中出任公司新CEO，立即發(fā)現日產公司處于思想混亂中。于是，他在接管日產后的第二周，就著手大力改造日產的企業(yè)文化。他的這一大膽舉措不久就得到了回報，日產公司瀕臨破產的下滑趨勢得以扭轉，重新開始復興。日產公司原領導說：戈恩最重要的成就就在于他能重塑人們的精神狀態(tài)。安然公司破產的事例，也可以從另一個方面給我們啟示。安然公司破產的原因是多方面的，但專家們認為其日趨腐朽的企業(yè)文化是使之垮臺的根本原因。安然作為一家實力雄厚的老企業(yè)，有一套嚴格而有序的制度，但后來發(fā)展了一種充斥著股權價值的文化，放棄了原來公司的以人為本、誠信經營、承擔社會責任等企業(yè)文化理念，破壞了企業(yè)文化與企業(yè)管理的結合，終于釀成驚震世界的大悲劇。

    我國汽車企業(yè)的管理實踐中，一直比較重視制度管理，這是必要的，也是最直接、有效的一種手段。然而用發(fā)展的眼光看，這是一種正在過時的理念，只有強化企業(yè)的文化，才是企業(yè)發(fā)展的長久之計，是一種無形勝有形的領導方式。這種領導方式與前面我們提倡的現代管理模式是一致的，只不過我們從企業(yè)文化這個角度進一步強調非物質因素的力量，把人文因素提到領導企業(yè)的首要位置，讓企業(yè)文化逐漸成為企業(yè)管理的核心和企業(yè)發(fā)展的思想基礎與精神支柱。

    專家們對世界500強企業(yè)的深入研究后，得出這樣一個結論：企業(yè)出類拔萃的關鍵是企業(yè)具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，它們令人矚目的技術創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，無不根植于其優(yōu)秀而獨特的企業(yè)文化。文化是經濟發(fā)展的核心因素，而經濟發(fā)展的過程可以說也是文化發(fā)展的過程。聯(lián)想集團柳傳志在談到如何創(chuàng)辦成功企業(yè)時說：管理是房屋，企業(yè)文化是地基。其實我國汽車產業(yè)和汽車企業(yè)的快速發(fā)展，不僅得益于技術、資金和管理等諸多方面的博采眾長，更得益于思想的解放、改革的意識和以人為本的精神，只不過我們對這種軟實力的理解還停留在初始狀態(tài)，未能有意識地將企業(yè)文化的建設置于領導企業(yè)的核心和基礎位置，缺少系統(tǒng)建設。

    這些年看到許多汽車企業(yè)擬定了5年或更長時間的發(fā)展規(guī)劃，內容很精彩，目標也很鼓舞人心，但普遍缺少企業(yè)文化發(fā)展內容，這不能不認為是汽車產業(yè)健康發(fā)展的最嚴重危險之一。中國汽車產業(yè)要從汽車大國轉向汽車強國，正面臨一個必須奮斗逾越的瓶頸，這個瓶頸正是文化。

    海爾集團張瑞敏說：現存的最大弊端是各級領導看有形的太多，看無形的太少；領導只重視生產多少、利潤多少，很少有人注重公司文化。

    知名企業(yè)的文化都不盡相同，文字表述也不一樣。但不同的僅是其表面，歸根到底優(yōu)秀的企業(yè)文化都共同著眼于以人為本、尊重人、信任人、發(fā)掘人的潛能。只不過在不同時期、不同條件下，要求不同，側重點各異，從而把企業(yè)特定的規(guī)則體系上升為全體員工自覺的觀念狀態(tài)，使企業(yè)的各項事業(yè)得以運行在主動狀態(tài)。

    正如拿破侖所說：世界上有兩種力量，一種是劍，一種是精神，從長遠來看，具有決定意義的不是劍，而是精神。